П’ять вад команди, без яких проект зобов’язаний вистрілити

«П’ять вад команди» Патріка Ленсиони –це книга про командному дусі. Автор вважає, що этоглавное конкурентна перевага будь-якого проекту.

Книга побудована як роман, а не як типове допомогу від бізнес-тренера. Ми не будемо переповідати сюжет, а зробимо саммари того, які ідеї ви знайдете в книзі Ленсиони.

П’ять вад команди

Ці п’ять вад не минуть навіть топ-менеджмент. Більше того, серед кращих фахівців, де кожен професіонал в своєму напрямі, вони можуть виникати набагато частіше.

Ось ці вади:

• взаємна недовіра,
• відхід від конфліктів,
• необов’язковість,
• невимогливість до інших,
• байдужість до загального результату.

Названі вади вибудовуються в піраміду, згідно якої будується (невдала) робота компанії. Якщо в робочий процес закрадається хоч один порок, вся ланцюжок страждає. Зворотна ситуація з ідеальною командою – всі довіряють один одному, обговорюють проблеми, відчувають відповідальність перед іншими і вимагають цього від оточуючих, хочуть отримати загальний видатний результат.

На практиці стану ідеальної команди досягти дуже складно. Це вимагає не тільки дисципліни і самовіддачі, але і боротьби з власним его.

Перш ніж боротися з п’ятьма вадами, автор радить вивчити свою команду. Для цього проводиться спостереження і аналіз. У книзі є анкета, на яку керівник повинен чесно відповісти після вивчення своєї команди. Анкета показує градус проблеми, сильні і слабкі сторони колективу.

Довіра

Довіра передбачає і впевненість у працівника (він не залишить компанію завтра ж), і більш особисті відносини – можливість демонструвати свою вразливість всередині своєї команди. Робота в компанії з традиційної західної моделі являє собою «боротьбу проти всіх», але для створення доброї атмосфери потрібно воскресити почуття колективізму.

Є кілька вправ на посилення довіри, але пам’ятайте, що його не встановити за день:

• «Трохи про себе» –на загальних зборах кожен ділиться частинкою свого особистого життя, розповідаючи про себе: «Де народився? Що любив у дитинстві? В яку школу ходив? Яка була перша робота? Які є хобі? » та інші питання. Вони не повинні бути занадто особисті, але все ж повинні розкривати людини.
• «Ефективність команди» – кожен, включаючи керівника, говорить, який внесок він вніс у спільну роботу, що потрібно зробити, а що краще припинити.
• «Опис особистостей у команді» – це проходження різних опитувальників та обговорення результатів, іноді може знадобитися фахівець, наприклад, психолог, для інтерпретації даних.
• «Зворотний зв’язок» – складний метод, який передбачає, що колеги будуть давати оцінку діям співробітника. Всі судження мають бути об’єктивні і даватися у неформальній формі.
• На додаток знадобляться старі добрі посиденьки, спортивні ігри та інші заходи з тімбілдингу.

Важливо: лідер повинен брати участь на тих же правах, що й інші учасники. Всі висловлювання і думки повинні бути щирими.

Конфлікти

Конструктивний конфлікт потрібен для розвитку. Багато хто боїться конфліктів, всіляко намагаються піти від неприємного обговорення, тому що не знають, що конфлікт може бути корисним і продуктивним, а не бути синонімом лайки і приниження.

Два зіткнулися думки допомагають знайти оптимальне рішення за короткий термін. Для цього проводяться спільні дискусії. Вони допомагають уникнути пліток за спиною і порожніх нарад, дозволяють відкрито обговорити проблему.

• «Підривник» –призначається або обирається людина, яка назве проблеми, складності та інше, з чим стикається команда. Потім хворі теми обговорюються спільно.
• «Модерування» –під час продуктивного спору лідер нагадує учасникам, що цей спір важливий для команди.
• Використовувати знання про різні моделі поведінки в конфлікті, наприклад, модель Томаса Кілмана.
• Підводити команду до обговорення за допомогою інших методів і прийомів фасилітатора.

Важливо: лідер повинен ініціювати здоровий конфлікт, при цьому не ввести команду в стрес.

Обов’язковість

Часто у відносинах всередині команди виникає необов’язковість. Її викликають прагнення до одностайності і визначеності. Це відкладає прийняття чітких рішень, розтягує час.

Щоб уникнути пороку необов’язковості, команда повинна досягати визначеності та прийняття рішень:

• «Підведення підсумків» – в кінці зібрання всі підбивають підсумки, до чого прийшли і що потрібно донести до підлеглих (або що повинен зробити кожен в команді). На цьому етапі можна виявити, скільки різних інтерпретацій може бути.
• «Дедлайн» – установка залізної дати для якого-небудь рішення.
• «Аналіз поганих прогнозів» – якщо команда боїться невизначеності і поганих результатів, разом проаналізуйте самий жахливий сценарій: як ви його подолаєте і як в цих умовах виживе компанія. Пропрацювавши головний страх, ви знімете напругу.
• «Привчання до ризику» –це схоже на принцип Agile про те, що планування до самої роботи ніколи не буде вичерпним. Команда просто повинна усвідомлювати це.

Важливо: лідер не повинен заохочувати фальшиве рішення і відкладати на завтра.

Вимогливість

Від кожного потрібна така модель поведінки, яка не завдавала б шкоди команді. Вважається, що вимагати –значить зіпсувати міжособистісні відносини. Але відсутність вимог призводить до зворотного: взаємних докорів і звинувачень, що хтось когось підвів, не зрозумів натяків, не виправдав очікувань.

• Встановити стандарти поведінки.
• Транслювати чіткі цілі і дедлайни.
• Аналізувати ситуацію (по суті, автор говорить про ретроспективу).
• Винагороджувати командні, а не особисті досягнення.

Важливо: лідер повинен поділитися «контролем» –встановити взаємоконтроль серед колег, а не бути єдиним джерелом «батога і пряника».

Результат команди

Як сукупність усіх попередніх вад з’являється байдужість до загального результату. Працівники ставлять свої особисті цілі вище командних. Це самий складний порок, тому що йде з самої людської природи.

Автор рекомендує використовувати «широке оповіщення про бажані результати», коли компанія публічно заявляє, якого збирається досягти успіху. Коли поставлена мета не тільки всередині команди, працівники докладуть більше сил для її досягнення.

В додаток до цього –ввести преміювання за результат команди, а не за «докладені зусилля».

Також у своїй книзі автор стосується розподілу методик по часу і особливих випадків командної роботи, чому присвячені окремі глави.

В цілому, «П’ять вад команди» називають те, з чим потрібно боротися. У книзі немає вичерпного переліку прийомів, але їх можна знайти за допомогою scrum-майстра і поступово проводити в командах. Головне, що книга звертає увагу на вади не тільки серед рядових працівників, але і серед топ-менеджерів, і показує, наскільки це руйнівно для компаній, і як важливо з цим боротися.